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在亞馬遜成立電子書事業(yè)部之前，其內(nèi)部已經(jīng)存在一個書籍網(wǎng)購事業(yè)部。據(jù)說，貝佐斯把原分管書籍網(wǎng)購事業(yè)部的主管叫到跟前，說：

“你們的工作就是把我們曾經(jīng)發(fā)展起來的事業(yè)打到體無完膚。請你們抱著讓所有販賣實體書籍的人全部失業(yè)的野心來做這份工作。”

 ——《The Everything Store: Jeff Bezos and the Age of Amazon》

由此誕生了“kindle”這一全新的閱讀模式。

自然便聯(lián)想到國內(nèi)如今在線下跑馬圈地的電商企業(yè)們。從1996中國出現(xiàn)第一筆網(wǎng)上交易，到2018年全國網(wǎng)上零售額突破9萬億元，電商一路高歌，二十多年時間便占據(jù)了社零近兩成的江山。大獲全勝之際，不鳴金收兵，卻試圖將昔日對手招致麾下。這，又是唱的哪一出？

一、從宏觀到微觀

如果只求安身立命，各大電商守著過去多年打下的疆土做一方諸侯即可。但若真是抱著這種心態(tài)，恐怕前陣子也不會爆出諸如“亞馬遜敗走中國”類的新聞了。顯然，志不止于此。過去，消費者在電商平臺的沉淀的數(shù)據(jù)，僅限于“地址、價格、品類”，由此刻畫出的人物形象抽象且模糊；這類數(shù)據(jù)更適合制作一張大的中國網(wǎng)購地圖，卻難以細化。

（圖片來源：百度圖庫）

但是，如果加入了實體店面呢，那么在消費者畫像里，就多了一項數(shù)據(jù)——“位置信息”。與原來宏觀的“網(wǎng)購地圖”不同，“位置信息”的加入，得以讓企業(yè)家以消費者為單位構(gòu)建一個坐標(biāo)軸。這些個體的微觀數(shù)據(jù)可以拆解、歸類，最終在巨大的資料庫里面，沉淀出細分特征，企業(yè)便可以據(jù)此作出生產(chǎn)銷售規(guī)劃，實現(xiàn)利潤的最大化。

由此衍生出一個社會擔(dān)憂：信息泄露。但是筆者認為，企業(yè)并不關(guān)心這個在坐標(biāo)軸上移動的人是誰，它可以是面目模糊的“甲乙丙丁”，企業(yè)只要“數(shù)據(jù)特征”。與構(gòu)建一個數(shù)據(jù)王國的理想相比，“販賣個人信息”帶來的蠅頭小利不值一提。

二、從靜態(tài)到動態(tài)

世間唯一不變的就是“變化”本身。

網(wǎng)購的朋友都知道，收件地址一般是“家”或者“公司”，是一個固定場所。過去電商企業(yè)集中精力解決的問題是：貨物在不同地點間的路線效率最大化。上文已經(jīng)說過，貨物在“倉庫”和“收件地址”之間的移動，沉淀下來的數(shù)據(jù)是一張大而寬泛的網(wǎng)購地圖，這張地圖圍繞著“固定地點”展開。短期消費者行為的改變，并不能迅速改變這張地圖的面貌。那一旦消費者行為出現(xiàn)改變，企業(yè)沒法第一時間跟蹤，就會出現(xiàn)反應(yīng)時滯，存貨、現(xiàn)金流、物流等等風(fēng)險一并提升，體量越大越難掉頭。

但是如果是以人為單位形成的數(shù)據(jù)沉淀呢？消費者的行為發(fā)生改變，位置信息發(fā)生變化，對應(yīng)到某個微觀特征發(fā)生改變，被歸入到新的細分特征類別里。由此企業(yè)家便能夠迅速感知到變化的發(fā)生。變化的根源在于“人”，因此以“人”核心構(gòu)建的坐標(biāo)行為數(shù)據(jù)，更容易追蹤到變量。

三、從網(wǎng)銷到社零

企業(yè)發(fā)展的邊界在哪——這不僅是企業(yè)思考的問題，也是投資者們關(guān)心的問題。從線上走到線下，那么企業(yè)的邊界就從“網(wǎng)上商品銷售總額”擴展到了“社會消費品零售總額”。過去思考一家電商企業(yè)的空間，看的是社零X網(wǎng)購滲透率，擔(dān)心各品類的網(wǎng)上滲透率是否到達瓶頸；如今再看它們，社零才是天花板。它們正在逐步摘掉“電商”的標(biāo)簽，正如開頭的故事一樣，偉大的企業(yè)總是自我革新的。勇于打破過去的成就，才能看見更高的天花板。那，一直打破呢？天空才是極限。

追本溯源，網(wǎng)售也好，線下拓店也好，目的都是為消費者提供最優(yōu)化體驗。最好的商業(yè)模式一定是企業(yè)與消費者共贏。企業(yè)通過多層次的數(shù)據(jù)分析，以更優(yōu)的價格提供更好的產(chǎn)品，最終都是為了更好地為消費者服務(wù)。如果企業(yè)提供了消費者所需要的產(chǎn)品和服務(wù)，那么市場也會回饋以財富。

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